Cinci modalități pentru a vă intensifica eforturile pentru transformarea sustenabilității

Conform Metodologiei Mazars de transformare sustenabilă, adresarea întrebărilor de mai jos reprezintă un prim exercițiu pentru a vă identifica progresul înregistrat și, de asemenea, pentru a vă gândi la noi acțiuni și inițiative pentru lista de priorități a companiei din care faceți parte.

Ați identificat ariile în care compania dumneavoastră își poate aduce cea mai mare contribuție?

Unul dintre cele mai recente studii ale noastre, "Mazars C-suite Barometer", a evidențiat faptul că un număr semnificativ de lideri C-suite (29%), au întâmpinat dificultăți în stabilirea elementelor care trebuiau incluse în raportul de Sustenabilitate.

O modalitate practică pentru a depăși această barieră ar fi să explorați ce contează cu adevărat pentru echipă, începând de la conducerea executivă și angajați, până la părțile interesate externe, pentru a identifica ariile în care contribuția companiei poate fi semnificativă.

Cum puteți realiza acest lucru? Prin efectuarea unei analize de materialitate ce va include următoarele:

• Materialitatea financiară, care se concentrează pe aspectele care afectează pe plan intern performanța financiară a unei companii și capacitatea acesteia de a crea valoare economică;

• Materialitatea de impact, care se concentrează pe impactul extern al operațiunilor companiei, cum ar fi impactul asupra comunităților și a mediului. Acestea ar include, de exemplu, contribuția companiei la poluarea aerului și a apei sau emisiile de gaze cu efect de seră (GES), care impactează riscurile climatice globale.

Această analiză vă permite să identificați impactul companiei, așteptările părților interesate și riscurile și oportunitățile necesare pentru a vă putea concentra în continuare acțiunile asupra priorităților pe care le-ați setat. În mod implicit, părțile interesate vor considera relevant să citească despre prioritățile emergente, deoarece acestea se bazează și pe propriile lor recomandări.

Ați reușit să definiți cine ar trebui să ghideze transformarea sustenabilă în compania din care faceți parte? Aceste responsabilități au fost alocate unei echipe sau către o persoană dedicată?

“Echipa de management trebuie să conducă transformarea sustenabilă” și “Sustenabilitatea este responsabilitatea fiecărui angajat” au devenit afirmații foarte populare în ultima perioadă.

Credeți că este clară semnificația acestor afirmații în cadrul companiei din care faceți parte? De exemplu, este clar cum ar trebui să contribuie un membru al consiliului de administrație la procesul de dezvoltare sustenabilă? Care este rolul directorului general în acest proces? Cum poate contribui directorul financiar?

Cum rămâne cu echipa de middle management?

În acest proces, un element care adesea nu primește atenția pe care o merită, este reprezentat de integrarea middle managementului în transformarea sustenabilă a organizației. Presiunea indicatorilor operaționali de performanță se resimte aici cel mai mult deoarece activitatea de bază a companiei se desfășoară de fapt la acest nivel.

Prin urmare, este important ca middle managementul să înțeleagă "ce este în joc pentru ei?".

Răspunsul este simplu: presiunea resimțită din partea clienților, din partea nivelurilor ierarhice superioare sau a altor părți interesate și impactul asupra obiectivelor lor operaționale în cazul în care nu participă ei activ în această călătorie (practic, riscurile și oportunitățile de sustenabilitate atribuite la nivelul unității de care sunt responsabili).

Prin urmare, atunci când vine vorba despre un subiect atât de complex precum sustenabilitatea, claritatea este crucială. Claritate cu privire la ceea ce se așteaptă de la fiecare membru al echipei, de la toate nivelurile ierarhice. Aceasta este deseori obținută prin identificarea unor ambasadori ai sustenabilității cu suficientă putere formală și informală pentru a conduce transformarea. Dar, în cele din urmă, ea vine din integrarea obiectivelor de sustenabilitate în KPI-urile fiecărui membru al echipei și chiar și în remunerarea acestora. În prezent, unul dintre cele mai puternice semnale că o companie ia în serios transformarea sa sustenabilă este atunci când schema de remunerare a consiliului de administrație și a cadrelor de conducere este direct impactată de atingerea obiectivelor de sustenabilitate.

Sunt obiectivele pe termen scurt conectate cu cele la care compania s-a angajat prin transformarea sustenabilă? Sunt ele percepute ca fiind suficient de ambițioase pentru piața în care activați?

Povestea unei tranformări începe cu angajamentele, și anume cu răspunsuri la întrebări de tipul “de ce” și “ce” privind tranziția către o companie sustenabilă.

Ca și în cazul tuturor obiectivelor de business, acestea necesită să fie realiste, dar și suficient de provocatoare ca să îi inspire pe cei implicați. Un element crucial în orice proiect de transformare este nevoia urgentă de schimbare. Pe de altă parte, sustenabilitatea este un proiect pe termen lung, deci cum putem crea această urgență în activitatea noastră de zi cu zi?

O modalitate de a realiza acest lucru este stabilirea unor obiective intermediare (pe termen scurt, mediu și lung), care sunt cu adevărat urmărite și luate în serios. De exemplu, având ambiția de a deveni net zero până în 2050, este clar ce ar trebui realizat luna aceasta, anul acesta, anul viitor sau în următorii cinci ani, pentru a fi siguri că organizația este pe drumul cel bun pentru a-și respecta promisiunile?

Sunteți atât dumneavoastră, cât și stakeholderii companiei mulțumiți de viteza cu care faceți progrese privind transformarea sustenabilă?

Având în vedere toate provocările pe care le presupune munca de zi cu zi și vremurile turbulente pe care le trăim, cum vă asigurați că planurile de acțiune privind sustenabilitatea sunt puse în aplicare?

Lecțiile învățate în urma celei mai recente transformări și, mai exact, a transformării digitale, sunt esențiale pentru o transformare de success și în domeniul sustenabilității. Însă, adesea, liderul grupului de lucru pentru sustenabilitate este diferit de cel care conduce programele de inovare/ management de proiect. Prin urmare, ar putea fi util ca cei doi lideri să își împărtășească perspectivele privind:

• Ce metode de management al schimbării au funcționat și ar putea fi aplicate pentru a asigura atingerea obiectivelor de sustenabilitate?
• Pe termen lung, cum pot fi menținute interesul și entuziasmul pentru această inițiativă?
• Cum se pot identifica acele “low-hanging-fruits”, și anume ariile cu cel mai mare impact, dar pentru care costurile de implementare sunt cele mai reduse?

Un alt aspect esențial este acela de a ajunge la aceeași înțelegere la nivel intern a definițiilor, metodelor de calcul și interpretărilor privind indicatorii cheie de performanță în materie de sustenabilitate. În caz contrar, există riscul ca departamentele din companie să tragă concluzii diferite pentru aceleași întrebări, chiar și atunci când analizează aceleași rezultate.

Care este cel mai util mod în care părțile interesate ale companiei pot obține o imagine completă și exactă a tranziției către sustenabilitate?

Așa cum spunea Peter Drucker, "Ce se măsoară, se gestionează", iar o raportare mai bună nu doar măsoară crearea de valoare sustenabilă, ci o stimulează și contribuie la aceasta.

Însă, pentru ca acest lucru să funcționeze, părțile interesate trebuie să poată avea încredere în informațiile publicate. Cu toate acestea, având în vedere norul de subiectivitate din jurul sustenabilității, problemele de acuratețe a datelor nefinanciare și lipsa de comparabilitate, aceștia pot deveni sceptici. Prin urmare, orice tip de certificare/ verificare din partea unei terțe părți poate contribui la promovarea unui grad mai bun de încredere.

În concluzie, la fel ca în cazul oricărei transformări, sustenabilitatea este o călătorie, așa că cel mai important ar fi ca de fiecare dată când vă adresați cele cinci întrebări de mai sus, să observați un progres. În același timp, este important să aveți mereu în vedere destinația “călătoriei” pe care o parcurgeți, care, în acest caz, înseamnă ca sustenabilitatea să devină parte din scopul și valorile companiei, precum și baza strategiei de business și a procesului decizional.

Prin elaborarea unui raport de sustenabilitate, veți colabora eficient cu părțile interesate și veți demonstra existența unei strategii de afaceri responsabile. Realizarea acestui lucru sporește încrederea, reputația și atracția părților interesate iar, atunci când este legată de obținerea de finanțare, poate reduce costurile de capital.